Como liderar uma equipe objetivando uma filosofia enxuta?


Como liderar uma equipe objetivando uma filosofia enxuta?


Um dos aspectos fundamentais no sucesso de uma implementação Lean é a relação entre líderes e equipes. Essa relação é influenciada por três fatores:(1)estilo de liderança; (2)estilo de equipe; e (3)fase/nível de implementação. O comportamento dos colaboradores é essencial para o equilíbrio dessa relação, onde os líderes devem ter a habilidade de reconhecer e tomar a postura mais adequada. Afinal, o estilo adotado pelos líderes tem o importante compromisso de influenciar e direcionar os membros de sua equipe, a relação entre eles será o que basicamente determinará o nível de implementação.


Quais são as barreiras que o líder Lean pode encontrar (e deve superar)?

  • O tratamento dos conceitos Lean, sem a visão sistêmica (ilhas de melhoria);

  • A falta de conhecimento da filosofia;

  • A utilização do lean como um conjunto de ferramentas;

  • O não envolvimento da liderança;

  • A rotatividade de lideres;

  • O não envolvimento dos funcionários / ou a falta de sensibilização.

Em meio a um mercado cada vez mais competitivo as organizações têm buscado soluções para aumentar sua produtividade e reduzir seus custos. A procura por “fazer mais com menos” é o incentivo de muito gestores para a iniciar sua jornada Lean. Esse processo, no entanto, não é nada fácil.

Alguns enxergam a manufatura enxuta como uma ferramenta de melhoria de determinado setor ou departamento da empresa. Essa visão – das chamadas ilhas de melhoria - é falha e prejudicial por diversos motivos. O primeiro deles: a manufatura enxuta não é uma ferramenta. É uma filosofia, a qual deve ser compreendida e utilizada por todos os colaboradores da organização, a todo o momento, em todas as atividades que realizam. Outro ponto é que a implantação da filosofia não vai alterar só um processo ou outro da sua organização. Ele vai alterar sua estratégia, sua forma de programar a produção, o fluxo de materiais e informação dentro da empresa, a rotina de trabalho de seus funcionários, entre outros infinitos pontos.

A falta de conhecimento da filosofia é outro obstáculo enfrentado durante essa jornada. Desde o início, é muito importante que especialmente os líderes sejam detentores do conhecimento e o repassem para suas equipes - não só através de ensinamentos, mas principalmente por meio do exemplo. Os líderes devem reforçar comportamentos Lean para criar a cultura Lean. Sem o envolvimento dos líderes, não haverá envolvimento do restante da equipe e a sua jornada será encerrada antes mesmo de ter se iniciado.

Por fim, de nada adianta ter um líder e sua equipe engajados se o mesmo é afastado de seu cargo. A alta rotatividade dos líderes interfere na gestão não só das equipes, mas do processo de implementação Lean como um todo, pois a quebra do comando causa uma descontinuidade da sinergia construída até então. Por isso, para uma jornada de sucesso tenha líderes capacitados, engajados, que motivem e ensinem suas equipes e que permaneçam na organização.


E então, de que forma a liderança Lean deve ser trabalhada em uma organização e qual a sua importância?

  • Top down;

  • Envolvimento do líder para implementação, mas a forma como se envolve é diferente para os variados contextos;

Quando falamos em “top down”, nos referimos que o Lean deve começar a ter sua importância nos cargos mais altos da empresa. A liderança é um dos pilares fundamentais para o sucesso da Toyota, e se ela não estiver alinhada com as práticas realizadas no gemba, eventualmente propostas de melhoria irão surgir e podem estar desalinhadas com o pensamento de quem está somente no escritório. Toda e qualquer organização necessita de um alinhamento para que seja criado uma sinergia em relação a um objetivo comum, devendo ser desdobrado desde a alta gerência até o chão de fábrica. Aonde entra a importância do papel do líder nesse alinhamento? Na realidade em todo o lugar. Ele é o principal responsável por garantir que esse processo seja executado com excelência, ou seja, que ele alcance todos os níveis da organização, as quais sempre estarão em diferentes contextos de acordo com a realidade da empresa, cabe ao líder a habilidade de se adaptar para concretização de seus objetivos.


Como garantir que isso ocorra?


Empresários e profissionais que aplicam a filosofia Lean evidenciam um grande gap entre a teoria e prática. Por mais que diversas literaturas direcionadas tanto para o pensamento Lean, quanto para o gerenciamento de pessoas mostrem que o perfil de um líder coach seria o mais adequado à filosofia da manufatura enxuta, alguns estudos mais recentes apontam uma outra realidade.

Estudos mostram que há uma relação direta entre o perfil ideal do líder e o nível de amadurecimento da equipe. Por exemplo, equipes que estão em fase iniciais da jornada Lean necessitam de uma postura mais diretiva da sua liderança a, para que seja mostrado um norte inicial. O previamente citado líder coach, entretanto, seria mais interessante para equipes em um estágio de implementação Lean mais avançado.

Mas então quais são os estilos de líder e quais são suas formas de liderar?

Diversos estudos já foram realizados para entender qual o comportamento que um líder deve ter para impulsionar a implementação Lean. Na prática, observa-se que assim como tudo o que a filosofia prega, nada é engessado. Cada tipo de empresa e cada grau de liderança devem exercer seu papel de diferentes maneiras.

Hersey and Blanchard (1969) apresentam quatro estilos básicos de liderança que podem ser observados: o líder suporte, o coach, o diretivo e o delegador. Um exemplo esquemático pode ser observado abaixo.

O líder diretivo:


Este líder define os papéis e as funções de seus "seguidores", e os supervisiona de perto. As decisões são tomadas pelo líder e, de maneira geral, a comunicação é realizada em sentido único.

Este acaba sendo um estilo interessante quando a tarefa é difícil, e as pessoas que executam que são inexperientes ou têm baixa compromisso, sendo necessária a instrução aos operadores sobre a forma como o trabalho deve ser feito. Geralmente mais presente em fases iniciais de implementação, onde o choque de costumes é maior e consequentemente exigisse uma maior cobrança.


O líder de suporte:


Tem o comportamento de passar decisões do dia-a-dia, tais como alocação em atividades e tarefas, para o seguidor. Neste caso as decisões e controle dos processos são responsabilidade do seguidor, enquanto o líder facilita e participa de suporte para garantir que o norte verdadeiro não seja perdido. Costuma surgir em fases intermediárias de implementação, quando o comportamento das equipes já estão um pouco mais maduros e alinhados com a filosofia.


O líder delegador:


A principal diferença entre o líder suporte e o líder delegador, é que este apesar de estar envolvido em decisões e resolução de problemas, ele possui um comportamento mais distante dos seus liderados, permite que eles sejam os agentes principais na tomada de decisão.

Este estilo de liderança é adequado quando os liderados são capazes e dispostos a trabalhar em um projeto por si com pouca supervisão ou suporte. Acaba sendo um perfil de líder mais deslocado para níveis da diretoria/executiva da organização, onde seus esforços não são tão focados na gestão da rotina como em níveis táticos e operacionais.


O líder coach:


Por fim, o líder coach procura desenvolver o seu liderado por meio do estímulo de ideias e sugestões para a resolução de problemas. Apesar de as decisões continuarem a prerrogativa do líder, a comunicação é de duas vias. Um comportamento que se aflora quando níveis intermediários e avançados de implementação, devido a maturidade de suas equipes já estarem mais desenvolvidas.

Tal estilo é altamente recomendado quando a tarefa é difícil, mas os liderados possuem alguma habilidade que precisa de direção e supervisionamento por causa da sua relativa inexperiência. Os quais também precisam de apoio e reconhecimento para construir o seu compromisso (que pode ter caído por causa de frustração / assalto na equipe).

Qual deles eu devo ser?

Dificilmente um líder poderá ser classificado em somente um desses estilos pois circunstâncias diferentes resultarão em comportamentos diferentes também. E o melhor líder é aquele que consegue identificar a maneira mais apropriada de se comportar em cada uma delas.

Tortorella (2015), correlacionou os estilos de liderança descritos acima com os níveis de liderança encontrados numa empresa: líderes de time, líder de grupo, supervisor e gerente. Observa-se que os cargos com maior nível hierárquico devem se portar de maneira a orientar seus liderados, de forma a preparar o ambiente para a implementação Lean. Já os líderes de time e de grupo, por estarem mais próximos da operação, devem apresentar maior habilidade de resolução rápida de problemas e motivação dos operadores envolvidos. O líder Lean, idealmente, dever ser um coach, alguém que estimule seus colaboradores a eles próprios analisarem as causas dos problemas e chegarem às soluções mais apropriadas. Ele deve portanto, ser um treinador que desenvolva pessoas.

Não se trata apenas de um processo abstrato e tradicional de coaching, mas sim uma maneira efetiva de criar uma cultura de resolução de problemas e de melhorias, além de criar e enfrentar desafios permanentes.

O líder Lean deve entender completamente as situações de trabalho a partir de uma compreensão própria, conseguida através do genchi gembutst, ou seja, ir ao gemba e analisar com seus próprios olhos. Ele deve buscar as informações, sugerir ações corretivas e entender profundamente os detalhes, quase tão bem quanto seus subordinados.

Para isso acontecer, a liderança e o sistema de gestão devem incentivar a exposição clara de problemas evitar que os colaboradores tenham medo de expor os problemas encontrados. Eles devem vir a tona através da gestão visual,evidenciando aos colaboradores que os problemas não estão nas pessoas, mas sim nos processos. O líder deve ser capaz de ensinar e apoiar mais do que mandar e controlar.

Ir ao gemba e ser um coach são dois dos desafios mais importantes da transformação da liderança para dar sustentação a uma organização mais capaz de crescer em bases sólidas, mantendo-se competitiva no longo prazo. Se conseguirmos superá-los, a jornada da transformação lean tenderá a elevar as organizações a níveis de desempenho muito superiores.


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