Desdobramento Estratégico: Alinhando a organização em busca dos mesmos objetivos


Você vive se perguntando como resolver um grande problema de maneira simples? Então, você vai se interessar por esse texto!

O desdobramento tem como principal objetivo fazer com que todos os níveis da empresa estejam de alguma forma trabalhando em prol do cumprimento de objetivos estratégicos. Segundo Campos (1996) “desdobrar uma diretriz significa dividi-las em várias outras diretrizes sob responsabilidade de outras pessoas”. Ou seja, até mesmo o nível mais operacional estará trabalhando para alcançar metas que foram desdobradas da visão da empresa.

E aí é que vem o grande desafio: manter todos esses pontos da empresa conectados e cientes dos objetivos de seu trabalho, com uma liderança forte que conheça o problema a ser solucionado.

Bom, então vamos entender melhor nosso problema e definir como solucioná-lo...

O primeiro passo é entender que raramente um problema estratégico será resolvido facilmente, sem uma análise mais aprofundada sobre o assunto. Por isso, Campos (1996) sugere que façamos duas análises para definirmos como devemos solucionar um problema: a análise de fenômeno e a análise de processo.

A análise de fenômeno é um estudo mais aprofundado sobre o problema em questão. Quais os indicadores relacionados à ele e o que eles nos dizem? Neste momento, é indicado realizar a estratificação, ou seja, quebrar o problema em problemas menores e identificar onde os esforços serão focados para solucioná-lo.

Definido o foco do esforço, vamos entender mais precisamente quais ações iremos priorizar. Para tanto, precisamos conhecer todos aqueles fatores que podem interferir no processo ou no foco priorizado. Isso é o que se chama de análise do processo. Aconselha-se neste momento utilizar um diagrama de espinha de peixe, conhecido também como Diagrama de Ishikawa, ou outras ferramentas que permitam realizar uma análise de causa efetiva, definindo assim os planos de ação a serem realizados.

Puxa, que legal! Mas, não consigo imaginar a utilização desses conceitos em um caso prático...

Ok. Então, para ilustrar tudo isso, vamos considerar um problema real e atual: a falta de creches em Florianópolis. O governo federal estipulou uma meta nacional de que os municípios devem atender 50% das crianças entre 0 a 3 anos até 2020. Entretanto, atualmente, a ilha consegue atender somente 43,8% das crianças nessa faixa etária (GOMES, 2016).

Visto que essa métrica é relativa à toda a cidade, é interessante buscar compreender como ela se distribui em cada região. Segundo um levantamento feito por Oestreich (2010), o atendimento da Rede Municipal de Educação Infantil em Florianópolis se distribui da seguinte forma:

Ou seja, as regiões com maior déficit, onde a taxa de atendimento não chega nem a 30% são: Canasvieiras, Campeche, Cachoeira do Bom Jesus, Ingleses e Lagoa da Conceição. A tabela apresenta os dados referentes à crianças de 0 a 5 anos.

Analisando mais detalhadamente, Oestreich (2010) determinou que a faixa etária que fica mais desprovida de atendimento é justamente a de 0 a 3 anos (aquela estipulada na meta do governo), representando 88% da fila de espera. Isso representa 2530 crianças sem atendimento.

Conhecendo esses dados, devemos buscar compreender o que motiva essa falta de atendimento. Seria o número de creches insuficiente? Sabe-se que existem 2530 crianças de 0 a 3 anos sem atendimento nas creches em Florianópolis - representando 43,8% das crianças. Estimando que a capacidade de atendimento de cada creche seja de, em média, 250 crianças, a meta de atender 50% poderia ser atingida através da construção de 2 novas creches.

Entretanto, esse não é o único motivo que impede que a meta seja atingida. Devemos avaliar outros fatores como o custo para manter cada criança, por exemplo. Será que a prefeitura destina verba suficiente para garantir o número de vagas que a creche é capaz de suportar? Segundo o secretário municipal de Educação, Rodolfo Pinto da Luz, o custo por criança chega a R$10 mil por ano.

Percebemos portanto que esse problema abrange muitos fatores que devem ser levados em consideração. Ou seja, para conseguir atingir essa meta, os gestores da prefeitura poderiam fazer uma análise de fenômeno, desdobrando o problema existente, eliminando-o e garantindo que a cidade atingiria a meta dentro do prazo estipulado de 4 anos. A ideia é que, estratificando o problema maior em problemas menores fica mais fácil de se planejar e de elaborar e cumprir um plano de ação mais eficiente e eficaz.

* Para fins de simplicação, foram combinados dados de 2010 e 2016 visto que a análise tem fins ilustrativos e não conclusivos.

Então vamos desenhar nossa estratégia!

Começamos com a Análise de Fenômeno:

O primeiro passo é estudarmos os dados que temos em mãos. A metodologia mais usada para isso é a Análise de Pareto - 80% dos resultados são consequência de 20% de nossas ações.

Se calcularmos a porcentagem de crianças não atendidas de cada região em relação ao total, e a porcentagem acumulada, podemos escolher qual é o bairro mais crítico, e assim qual trará um maior impacto em nossa meta por ter sido melhorado.

Percebemos, portanto, que a região que poderia ser priorizada seria a dos Ingleses - com base na Análise de Pareto.

Em seguida, vamos analisar como poderíamos resolver o nosso problema...

Inicialmente, a solução mais óbvia é a alocação de mais verba para a criação de novas creches. Mas, a falta de dinheiro é realmente o nosso problema ou é apenas uma consequência de outros fatores (gerência e processos ineficientes, alto custo de compras/recursos, etc)? Esse tipo de pensamento é fruto da maneira que as pessoas pensam de modo geral, normalmente gastamos mais que a metade dos nossos esforços procurando por soluções, quando na verdade deveríamos estarmos focados em nossos reais problemas, isto é, as causas raízes dos problemas.

Verdade. Então, vamos analisar essas causas raízes!

Essa é a etapa mais crítica da construção da estratégia pois achar as causas raízes não é uma tarefa simples. A experiência é um fator crítico de sucesso. Mas, podemos utilizar algumas ferramentas de auxílio como os 5 Porquês, por exemplo.

Então vamos começar!

Agora que temos a causa raiz identificada, podemos começar a pensar nas soluçòes e, assim, definir metas e desdobrá-las em um plano de ação. Lembrando que de acordo com Campos (1996) "Uma META é constituída de três partes: Um objetivo gerencial; Um valor; um prazo.". Por exemplo, no nosso caso, a meta poderia ser:

  • Objetivo Gerencial = Aumentar o número de inscritos no processo licitatório

  • Valor = em 50%

  • Prazo = até novembro deste ano(mês de término de inscrição do processo).

O processo de desenvolvimento/acompanhamento de diretriz (Metas+Plano de Ação) de uma organização é um assunto amplo e altamente complexo, onde os detalhes e dicas desse trabalho ficarão para um próximo conteúdo. Mas você pode entender um pouco mais sobre a implementação da estratégia em nosso post de Hoshin Kanri (Desdobramento da Estratégia).

Qualquer dúvida, o Grupo de Estudos em Lean (GLean) da Universidade Federal de Santa Catarina está à disposição para solucioná-las! Acesse nosso LinkedIn e Facebook.

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