O Lean é apenas aplicável para produção Make-to-stock? Aprenda como a filosofia é abordada no sistem


Você sabe quais são as estratégias de produção que podemos ter dentro de uma fábrica?

No mercado industrial a escolha correta da estratégia de produção com a qual a empresa irá suprir a demanda do mercado é essencial para o posicionamento estratégico do negócio.A partir disso, consegue-se uma melhor organização do chão de fábrica e a melhor forma de se realizar o fluxo de materiais e produtos.


As duas estratégias mais comuns que se encontram na produção são o Make-to-Stock(MTS) e o Make-to-Order (MTO), porém também existem as estratégias de produção Assembly-to-Order (ATO) e Engineering-to-Order (ETO).


O sistema MTS é caracterizado pela produção para estocar, sem a necessidade de aguardar o cliente encomendar o produto com as especificações que deseja para produzi-lo. Esse ambiente de produção apresenta alta produtividade com um custo mais baixo por trabalhar de acordo com as definições da própria empresa, porém fornece um baixo grau de customização para os consumidores.


Já o sistema MTO apresenta uma menor produtividade, porém possibilita um alto grau de customização, sendo necessário o pedido do cliente para acionar a linha de produção. A adoção dessa estratégia possibilita fornecer ao cliente final um produto mais customizado e consequentemente com maior valor agregado.


O sistema ATO, como mencionado anteriormente, tem similaridade com o MTO pela produção também ser acionada pelo cliente. A diferença agora é que somente os processos finais de montagem na linha de produção são influenciados por ele. Dessa forma, o pedido do cliente aciona o processo de montagem, que agrega os componentes previamente fabricados da forma como o cliente preferir. Podemos tomar como exemplo de ATO os computadores da empresa Dell, cujos componentes só são montados após o pedido do cliente.


Finalmente, têm-se o sistema ETO, que é caracterizado por compreender desde o planejamento até a produção do produto. Em outras palavras, o cliente participa de todo o processo de criação do produto, como por exemplo na construção de uma casa sob encomenda.


Abaixo podemos observar a figura 1, que indica a fase do desenvolvimento do produto na qual o cliente se envolve. Quanto mais vermelho no gráfico, maior é o grau de influência do cliente no processo produtivo e o produto passa a ser mais personalizado também. É importante ressaltar que esse grau de personalização eleva os custos de produção e isso restringe a utilização dessas estratégias em alguns setores.

Figura1 - Tipologias de produção / Fonte: Bremer e Lenza, 2000

Mas quais vantagens o MTO poderia trazer numa empresa lean?


A filosofia Lean foi difundida a partir da manufatura, onde o Sistema Toyota de Produção se destacou em relação à concorrência com a aplicação dessa filosofia, seguindo o princípio de fazer mais com menos e oferecer exatamente o que o cliente quer. Nesse contexto, o MTO entra com um grande diferencial das outras estratégias de produção devido à alta flexibilidade oferecida.


A principal vantagem dessa estratégia está relacionada ao cliente poder fazer pedidos diferenciados que atendam melhor suas expectativas e necessidades. Esta abordagem diferenciada gera grandes impactos, tanto na linha de produção como na participação da empresa no mercado. Uma pesquisa conduzida pela consultoria Booz Allen Hamilton em 50 empresas Europeias e norte-americanas, concluiu-se que as companhias que adotam a personalização de produtos em graus mais elevados têm o dobro de chance de crescer. O estudo mostra ainda que essas companhias se tornam mais competitivas e têm maior probabilidade de lucro. Existe uma tendência crescente no mercado dos clientes preferirem cada vez mais um bens personalizados. Hoje em dia ninguém mais está disposto a comprar “um carro de qualquer cor contanto que seja preto”.


Interessante! Mas e como começar a aplicar o Lean em um ambiente de produção MTO?


No MTO, o grande desafio é justamente conseguir atender a diversidade de produtos demandada pelo mercado. Isso repercute no chão de fábrica através de uma sequência de processos menos previsíveis se comparados ao ambiente MTS, por exemplo.


Devido à alta variabilidade encontrada nos processos produtivos no sistema MTO, o Lean precisa de algumas adaptações para atingir os benefícios conseguidos no ambiente MTS. Entretanto, se a implementação da Filosofia e das ferramentas Lean forem bem desenvolvidas no sistema MTO, pode-se alcançar grandes resultados.


Um dos 5 princípios do Lean é a busca pelo fluxo contínuo. No ambiente MTO, esse fluxo pode ser muito variável, porém é de extrema importância que a produção seja organizada de modo a alcançar um determinado fluxo de produção, definindo prioridades na linha para determinar produtos que são mais encomendados e realizar um sequenciamento acurado da produção. Diante disso, é necessário atingir uma padronização mínima para que algumas ferramentas que o Lean utiliza seja eficaz no sistema MTO.


Tendo a grande variabilidade nos processos produtivos do sistema MTO é essencial tentar conhecer ao máximo o fluxo de materiais e informações na fábrica. Para isso, pode-se utilizar uma das ferramentas Lean, conhecida por Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), para ajudar a entender como realmente está funcionando a fábrica.


E como seria então um MFV em um ambiente MTO?


O MFV para o sistema MTS já é bem conhecido e até certo ponto estruturado. Diversos manuais abordam a metodologia de implementação e deixam claro como criá-lo, abordando desde a definição de qual família mapear até cálculos básicos. A realidade no MTO é, entretanto, diferente. A alta variabilidade de uma produção high-mix, low-volume torna a aplicação do MFV comum sem adaptações quase inviável. É necessário, portanto, adotar outros meios para se identificar o fluxo de valor e os desperdícios.


Araya, (2011) aborda em seu artigo Value Stream Mapping for High-mix, low-volume manufacturing os diversos benefícios de um MFV numa produção com alta variabilidade, como por exemplo: Visualização não somente dos desperdícios, mas de suas fontes; estabelecimento de uma linguagem padrão no tocante à melhorias de processo; torna o fluxo aparente e facilita a discussão a respeito deles. Araya traz ainda em seu artigo os seguintes passos para a criação de um MFV no MTO, o qual será apresentado a seguir.

Figura 2 - Passos para o desenvolvimento do MFV/ Fonte: Araya, 2011.

Para criar o estado atual, é necessário inicialmente conhecer como a demanda de produtos e os processos internos se comportam, a fim de agrupá-los em famílias semelhantes. Por meio da realização de um estudo do mix atual de produtos e dos tempos de processos pelos quais eles passam, é possível criar uma tabela como a mostrada na figura 3 e priorizar as famílias a serem mapeadas.

Figura 3 - Matriz da família de produtos com seus tempos de ciclo em cada processo

Fonte: Araya, 2011.

Uma vez priorizada a família de produtos, pode-se então elaborar o MFV atual. Araya traz em seu artigo o seguinte exemplo, o qual será trabalhado daqui para frente.

Figura 4 - Mapeamento de fluxo de valor em um caso MTO / Fonte: Araya, 2011.

Em uma primeira análise, o MFV apresentado pode parecer igual à um comum, porém existem algumas diferenças estruturais:

  1. Fluxos de materiais que "vão e voltam" - como muitas vezes um sistema MTO é estruturado por meio de job shops, pode existir fluxo não somente para a direita mas também para a esquerda. O objetivo com isso é representar os fluxos de valor secundários, que podem ser muito significativos;​

  1. Diferença no tamanho das caixas de processos - quanto maior for o fluxo em percentual de materiais que passam por um processo, maior será sua caixa de processo no MFV. A intenção com isso é identificar de maneira visual quão sobrecarregado um processo está em relação ao resto da cadeia de valor;

  1. Espessura das linhas de fluxo - as linhas são divididas em 3 espessuras diferentes. A mais grossa representa fluxos de mais de 50% da demanda, as medianas entre 10% e 50% e as mais finas fluxos abaixo de 10%.

  1. Funil de diferenciação dos produtos - a parte mais espessa do funil fica à direita, onde estão as partes da cadeia onde os produtos já possuem mais valor agregado e são, consequentemente, mais diferenciados. A intenção é apresentar de maneira intuitiva a diferenciação dos produtos e como se dá a agregação de valor ao longo da cadeia, bem como onde ela está mais presente.

O grande objetivo do MFV apresentado é fornecer uma visão holística do fluxo de valor dentro da cadeia. À partir dele pode-se criar um MFV futuro com o auxílio de kaizen bursts. É importante focar na implementação do fluxo contínuo por meio de células de produção onde possível, ou puxar por meio de supermercados onde não for. Além disso, práticas de gestão visual e de garantia de FIFO são muito importantes. A partir do MFV futuro, deve-se criar um plano de ação para implementação com responsáveis, metas e prazos para que o estado futuro seja alcançado.


O MFV pode ser um primeiro passo para auxiliar na aplicação do Lean em um ambiente MTO. Entretanto, há diversos outros fatores que devem ser levados em consideração, além do fluxo, durante a associação dessa estratégia à mentalidade enxuta. Para atingir uma maturidade Lean, a gestão da empresa deve ter em mente os princípios da filosofia e buscar adaptações para a sua realidade.


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